Блог Фарида Каримова
Лайфхаки, сервисы и гаджеты

О делегировании. Интервью с Д. Тетерваком. Часть 2

Я побывал в гостях у замечательного специалиста по наладке бизнес-процессов Дмитрия Тетервака.

Ценннейшее интервью о ДЕЛЕГИРОВАНИИ!

Часть вторая.

Часть 1

В каких случаях делегирование мало эффективно или вообще не имеет смысла? Сталкивался с этим?

Да, делегирование мало эффективно тогда, когда человек не готов выполнять ту деятельность, которую ты делегируешь на том уровне, на котором тебе нужно.

Причем иногда я делегирую, заранее зная, что человек не справится. Иногда я делегирую, чтобы человек «ворвался» в уровень задач, которые решаю я.

Ну, например, прием звонков не мог раньше делегировать, потому что у меня не было никого, кто мог хотя бы на 50% принять звонки, как я. Когда у меня потихонечку люди «выросли», я вначале давал своему сотруднику первые звонки принимать – простые звонки, потом сложнее, сложнее, и, конечно, наступил момент, когда я его послал на сделку…  Сделка около 40 000 грн, это 8 000 баксов. По тому курсу. Если бы я там был, вероятность заключения была бы 50 на 50, а, может, даже и больше, т.е. 70 на 30. Но он ее провалил. Но это был для него ТАКОЙ урок…

Конечно, я потерял условные деньги, но это был для него большой опыт. И мы сели, разобрались, где он неправильно себя вел, где и что пошло не так. В итоге он сейчас проводит сделки на порядок выше. Это был урок, условно стоивший 8 000 дол.

Когда не выгодно делегировать? Невыгодно делегировать, когда постановка задачи занимает больше времени, чем выполнение самой задачи. Но тут нужно понимать еще по времени. Например, бывает задача «короткая». Например, сделай то-то, и все – она одноразовая, закрытая и т.д. И есть задача, которая будет повторяться 3-4 раза. На нее потребуется уже больше времени в целом.

Но сейчас я понимаю, что делегировать нужно все. Ну, почти все. Из того, что я сейчас не вижу как делегировать, это постановка целей. Потому что никто, как я не может этого придумать.

Из таких мыслей, кроме меня, нет ни у кого в моей команде, т.е. никто не может придумать: создание нового продукта «Автопилот в Вашем бизнесе. Под ключ» или «план захвата Украины моим продуктом», «выход на Россию, на Казахстан…» т.е. они даже об этом не думали. А я об этом думаю, это в моих целях.

И второе, что нельзя делегировать, может и можно, но я пока не видел примеров , это – мотивация. Мотивация не денежная, а именно моральная мотивация. Вот это: «боевой дух» в компании поднимать… Т.е. я захожу в офис, беру человека, выхожу с ним в курилку и говорю: «Сереж, мне не нравится твое внешнее состояние. Давай там подумаем, что можем сделать»

Так, чтобы вернуться к тому, когда нецелесообразно делегировать. Нецелесообразно, когда ситуация разовая, ну совсем разовая и время на постановку задачи больше потребуется, чем времени на ее решение. Если ситуация типовая, и будет это повторяться много раз, например, взять билеты, кому-то позвонить, что-то сделать, написать какой-то e-mail, тогда есть смысл делегировать, даже если время на постановку задачи уйдет больше. И в следующий раз, когда ты будешь ставить задачу, с каждой постановкой задачи ты будешь понимать, что ты в том числе обучаешь своего помощника.

Точно. А вот ты говорил о своем делегировании, а наемника нужно обучить, или в другой ситуации ты не понимаешь, и привлекаешь человека, который знает «как». Как здесь правильно?

Это не делегирование. Это найм. Я сейчас пришел к тому, что действительно, для того, чтобы добиться выдающихся результатов, нужно нанимать людей, которые умнее тебя. Это тяжело, я честно скажу, потому что они что-то делают, а ты не понимаешь, что они делают. Вот, например, как по интернету, я не понимаю, что человек делает, какую-то рекламу…Поэтому вчера в нашу команду присоединился отличный специалист по интернет рекламе. Все что ему нужно – это рабочее место и «захватывающие задачи» — их есть у меня J

Вот я здесь общался, в Таиланде, с руководителем предприятия крупного, он занимается алюминием, и он мне рассказал, что у него есть человек, который занимается 5-ю или 6-ю сайтами. Я сделал ему бесплатный аудит его сайтов, и сказал, где его конкретно обманывают. И он был удивлен, негодовал, начал звонить кому-то и т.д.  Как быть в этой ситуации? Как проверить, если ты не компетентен?

Для этого есть уже довольно отработанный механизм, как для понимания финансовой отчетности предприятия. Ни один директор до конца не понимает финансовой отчетности. Для этого существуют аудиторские компании, например, «PricewaterhouseCoopers» или «Ernst & Young».  И для понимания что происходит с финансовым учетом директора приглашают аудиторов раз в полгода: «Ребята, ну-ка посмотрите, что тут делают наши сотрудники».

А если спуститься с небес на землю? Для среднего бизнеса не будешь же приглашать аудиторов?

Почем не буду? Просто это могут быть не профессиональные аудиторы, да их и нет под каждое направление. Это могут быть специалисты в какой-то отрасли. Они могут сделать экспертуную оценку, диагностику. Иногда я сам делаю контрольные закупки, иногда прошу друзей «а ну-ка позвони ко мне на фирму, представься, что типа ты потенциальный клиент, посмотрим, как быстро тебя обслужат». Такими путями и выходят руководители.

Вот в тех областях, где я не понимаю, например, сайты, я делаю контрольную закупку у других людей. Обращаюсь в компанию «а ну-ка проверьте, все ли правильно у меня идет».  Платишь за это деньги…  Т.е. это постоянная деятельность  – доверяй, но проверяй.

Но тут надо понимать, что сотрудники могут «обманывать», сами не зная того, ввиду некомпетентности.

В каких случаях нужно жестко прописывать алгоритм для выполнения, а в каких давать ему свободу, делай, как считаешь нужным?

Для действительно выдающихся результатов — всегда нужно давать свободу. Жесткий алгоритм выполнения действий прописывать нельзя никогда. Жесткий контроль результата – это да. Всегда нужно делать.

Сейчас я бы уже так сказал, потому что если ты пропишешь человеку жесткий алгоритм, он по нему будет делать и, если у него получится, то он скажет что я – молодец, у меня получилось. А если у него не получится, он скажет «ты не правильно мне написал алгоритм, поэтому, извините. Не получилось, это вы виноваты».

Вот сейчас скажет человек, который боится делегировать, дать контроль какой-то «ну ладно, хорошо, я все распишу и пусть он по алгоритму работает»?

Нет, у меня так было в первой команде…  Тут не только делегирование, тут вообще близко к управлению персоналом все относится.

Есть 2 подхода к управлению бизнес-процессами: можно прописать все, потом жестко контролировать выполнение, как машину проверяют. А можно, я все время к этому больше склоняюсь, можно прописать результат: начало, конец, и точки контроля. И все, дать человеку свободу. Мне нужно вот это, вот это, и это… Такие результаты, вот так я буду их проверять.

Это бывает поначалу сложнее, но в итоге человек лучше сделает работу, если просто контролировать выполняемые действия.

Хотя тяжело. Бесспорно, тяжело. Порой проще, действовать по правилу: «я напишу тебе полностью, как и что делать, а ты мне делай, как я написал.  Ни на шаг не отклоняясь». Да, это работает, да, это решает задачу, у меня с первой командой так и было, но со временем они залазят тебе на голову, ждут от тебя инструкций для любой ситуации. Чтобы ты ни сказал новое, ответ – «а я не знаю», напиши мне, как сделать – я сделаю. Вот и все.

Т.е. у тебя много времени уходит именно на постановку задач. Надо искать либо более компетентных людей, которым не надо объяснять, либо оценивать по результатам. Точнее не либо, а «и»: и то, и другое делать. И контролировать результаты, и искать компетентных людей.

У меня есть знакомый, который повторяет: «хочешь сделать хорошо, сделай сам». Он  уперся. Он всю информацию фильтрует сквозь это свое видение. «Вот я поручил, плохо сделали», или наоборот, «вот я сделал все хорошо, они бы никогда так не сделали». Как его переубедить?

Зачем переубеждать? Если человек развивается и делает все сам – это нормально, т.е. никто не мешает быть сапожнику и шить сапоги, ручной работы. Без проблем. Это тоже труд.

Единственное, я рекомендую тогда цену поставить как ручной работы. И быть действительно специалистом. А то обычно бывает, что и ботинки шьют посредственно, и цену загибают. Делегирование — это одна из самых важных вещей, которые со мной случились. Какой бы я хороший консультант не был, меня сейчас кормит система, не мои консультации. Я сейчас живу и получаю деньги каждый день от той системы, которую я отстроил. Построение системы, обслуживающих потребностей людей приносит больше денег, чем самостоятельная, пусть и самая классная работа. Т.е.  система должна работать независимо от тебя:, есть/нет тебя, плохо/хорошо, заболел ты или находишься в отпуске.

Продолжение здесь: Часть 3

Пишите в комментариях!

А вы делегируете что-либо?

 

Похожие записи:

Друзья, подписывайтесь на рассылку блога, чтобы получить доступ к скрытым статьям, доступным только подписчикам. И чтобы не пропустить ближайшие материалы блога:
  • Как ускорить свой компьютер? Обязательно ли покупать новое мощное железо?
  • Как отключить надоедливую рекламу. Рассмотрим все способы

Понравилась статья? Пожалуйста, ЛАЙКните по любой из кнопок. Вам же не сложно Спасибо!

Комментарии

  1. Андрей говорит:

    Очень интнрнсное, информативное интервью. Ждем 3 части.

Поделитесь своим мнением

*